Interview mit Sven Schweiger: Leistung und Zukunft am Arbeitsplatz

Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz ist nicht nur ein spannendes Thema, sondern vor allem ein vielseitiges. Seitens der Arbeitgeber wird die Leistung oft als der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens gesehen und entsprechend genutzt. Auf der Seite der Arbeitnehmer zeigt sich in der Leistung unser aller Glück, Leidenschaft und Lebensenergie. Dabei findet man aber in der Überlastung das genaue Gegenteil, was zu Schmerz, Krankheit und dem oft zitierten Burn-out führen kann. Es wäre an der Zeit, dass alle Arbeitnehmer und Arbeitgeber auf beiden Seite gemeinsam arbeiten, oder?

Heute wird wertvolle Zeit im Projektmanagement, Zeitschätzung und Teameinteilung einerseits immer wichtiger - und es ist manchmal auch wirtschaftlich mehr Druck dahinter. Doch die andere Seite zeigt, dass es für Arbeitsplätze neue Anforderungen einer neuen Generation von Mitarbeitern gibt - der Arbeitsplatz und die Arbeitszeit sollte flexibel zu gestalten sein. Manche sehen auch immer mehr Harmoniebedürfnis bei jungen Kollegen.

Wir haben im Sonnenland Teamspace, unserer neu errichteten Eventlocation, die dem pan-IT-Team auch als Arbeitsstätte dient, einige Ideen umgesetzt und uns noch einiges an Freiheiten gelassen - für gemeinsame Entwicklung, die Zukunft der Arbeit und viel gemeinsamer wertvoller Zeit. Doch wie muss Weiterbildung aussehen, um hochqualifizierte Mitarbeiter zu binden? Was bringt die Zukunft der Arbeit, z.B. im Jahre 2030? Wird die Politik das Bildungssystem noch fit für die Zukunft machen?


Ich habe mich mit Sven Schweiger Ende letzten Jahres in Wien getroffen. Er ist Experte für Agilität, Chef einer großen Softwarefirma und ein Vordenker für flexible Arbeitszeitmodelle. Er hat einiges erlebt, versucht und kann uns davon berichten.

(Transskript des Internviews mit Sven Schweiger vom CCS-Team)

DIETMAR CSITKOVICS: Gut. Ja, ich bin beim Sven Schweiger, Chef von der Firma CSS und will mich heute gerne über das Thema Leistungsfähig am Arbeitsplatz, die Zukunft des Arbeitsplatzes und natürlich auch vor allem seine Erfahrungen darüber unterhalten. Wir haben uns kennengelernt bei meinem Masterstudienlehrgang, wo ich ihn als Vortragenden kennengelernt habe und er mich beeindruckt hat. Erstens zu seiner wirklich hohen Qualität - nahe an der Perfektion - seiner Vorträge und seine Ausführungen und zweitens vor allem auch, wie er von seiner Firma erzählt hat, wie das Team in der CSS funktioniert und deswegen bin ich heute bei ihm in Wien und würde ihn gerne ein paar Fragen stellen.

SVEN SCHWEIGER: Ja, danke.

DIETMAR CSITKOVICS: Vielleicht am Anfang kurz zu deiner Person. Ja, was machst du so in deinem Team? Wie groß ist das Team? Was macht das Team?

SVEN SCHWEIGER: Okay. Also das CSS Team, das Unternehmen in Wien hat derzeit 37 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir haben ein 100% Tochterunternehmen, die S4 Computer in Salzburg, die dazugehört. Es sind ca. 30 Personen dort angestellt und wir haben zwei unterschiedliche Schwerpunkte eigentlich. Darum sind es auch zwei getrennte Firmen, obwohl es komplett zusammengehört. In Wien haben wir den Schwerpunkt Individual-Softwareentwicklung und da hauptsächlich für mittlere und große Unternehmen. Je individueller und je sicherheitsrelevanter und wichtiger für einen Kunden von uns diese Software ist, desto besser für uns als Projekt.

Also z.B. sehr große Intranet-Lösungen, wo tausende Leute täglich ihre Dokumente managen können damit, individuell entwickelt, wie für eine Wiener Städtische Versicherung. Zum Beispiel große Websites, sehr viel für Frequenties mit Polizeikommunikationssystemen und ähnlichen Dingen. Einfach da, wo es nicht kaputtgehen darf, wo es nicht ausfallen darf, wo es wichtig ist, dass die Systeme funktionieren, aber Individual Softwareentwicklung. In Salzburg haben wir einen Branchenschwerpunkt, das ist die Automobilindustrie, und vor allem Autohändler und dort haben wir einen Schwerpunkt bei ERP-Lösungen für Automobilhändler. Von Support, über Weiterentwicklung, Betreuung von vielen Kunden in Österreich und auch internationale Softwareentwicklung dafür.

DIETMAR CSITKOVICS: Ja, die Softwareentwicklung ist ein spannendes Feld, wo man sich momentan auch Richtung Datenschutzgrundverordnung Gedanken macht. Wir sind in dem Thema momentan relativ stark beratend und in dem Fall bei den Maßnahmen auch technisch ausführend unseren Kunden zur Seite und haben da immer dieses Balance- bis Spannungsfeld zwischen Security und Performance, sprich, der Leistungsfähigkeit auf der einen Seite, an den Arbeitsplätzen bis hin zur technischen und organisatorischen Sicherheit auf der anderen Seite, eigentlich immer wieder beäugt und analysiert. Wir sind heute da, dass wir nicht über Security reden, aber vor allem in dem Sinn, weil das bei dir, glaube ich, ein sehr starkes Thema ist, wo ihr euch schon sehr damit beschäftigt habt:

Es geht um Organisation, Leistungsfähigkeit und Motivation von Mitarbeitern. Ich habe ein paar Fragen vorbereitet, die wir uns gemeinsam anschauen. Das eine ist, die Politik diskutiert heute sehr viel über flexible Arbeitszeiten. Auf der einen Seite natürlich Arbeitnehmerschutz, auf der anderen Seite die Flexibilität für den Unternehmer, weil man es als modern ansieht, dass man einfach so viel flexibel wie möglich arbeiten kann. Wie wird das bei euch im Team sozusagen als Thema behandelt, auf der einen Seite Arbeitnehmer, auf der anderen Seite Arbeitgeber?

SVEN SCHWEIGER: Also arbeitgeberseitig ist es einmal so, dass wir in den 23 Jahren, wo es uns da in Wien jetzt mittlerweile gibt, draufgekommen sind, dass für uns nicht wirklich wichtig ist, ob jemand pünktlich in der Früh kommt und immer um dieselbe Zeit kommt und geht oder ähnliches, sondern wir haben ein Gleitzeitkontenmodell bei uns, schon seit sehr langer Zeit drinnen, weil es bei uns eher wichtig ist, dass die Kunden zu bestimmten wichtigen Zeitpunkten ihre Lösungen kriegen oder unsere Unterstützung kriegen und wenn das funktioniert und zeitgerecht geliefert wird, können die Leute bei uns sich relativ frei einteilen. Dann habe ich auch kein Problem damit, wenn sie sich frei einteilen können, wann sie diese Arbeiten erledigen wollen, damit die Kunden zum richtigen Zeitpunkt ihre Problemlösungen bekommen.

Was natürlich schon gegeben ist, und das ist auch wichtig auf der anderen Seite, ist, dass man Mitarbeiter hat, die verschiedene Persönlichkeiten haben. Die einen, wenn man sie nicht beschützt, neigen dazu vielleicht, eben viele viele viele Stunden zu arbeiten und keine Pausen zu machen oder ununterbrochen online zu sein, auch im Urlaub, das ist eine riesen Gefahr, also so Richtung Burnout, krankwerden sogar, und auf der anderen Seite gibt es welche, die sind super fähig, selber sich Zeit einzuteilen. Sie lieben es, möglichst flexibel zu sein und haben ein Problem sehr oft auch mit dem, was uns derzeit vorgegeben wird mit diversen Arbeitszeiten. Weil die sagen, ich gehe lieber gern um Vier heim, dann spiele ich mit meinen Kindern, lege die ins Bett, weil die sehr klein sind noch derzeit und dann setze ich mich um 9 Uhr, weiß ich nicht, mit einem Kaffee zum Rechner und schreibe noch vier Stunden lang an einer Spezifikation, weil meine Frau ist Intensivkrankenschwester und sowieso im Dienst ist in der Nacht. Genau diese Bandbreite gibt es eben. Was ich da immer bei unseren Leuten sehe ist, dieses Beschützenswerte sozusagen. Wir haben in Wien eine ca. 95 %ige Akademiker und Akademikerinnen Quote, die verdienen auch ganz brav, über dem Kollektivvertrag, und das ist eh ganz nett auch in Österreich in der IT. Das heißt also, so, dass die ausgebeutet würden, diese Gefahr ist nicht vorhanden, das haben wir da überhaupt nicht.

Was wir haben ist, dass wir eben manche haben, die sind beschützenswert, weil sie ausbrennen würden, weil sie zu viel arbeiten würden. Und genau da setzt aber wieder unser Gleitzeitkontenmodell an, weil bei uns würde man praktisch geschimpft dafür, wenn man mehr als 50 Plusstunden oder so was ansammelt, weil wir immer darauf schauen, dass wir im 3-Monats-Schnitt so um die Null herumpendeln, wenn es geht. Letztes Jahr hatten wir ein Wirtschaftsjahr, das am 30. September endet und wir haben uns gerade alles im Detail sehr angeschaut, gibt es eine einzige Person, die tatsächlich eine/ also einen Teil dieses Kontingents ausgezahlt bekommen hat, weil er nicht fähig war abzubauen sozusagen, das waren aber auch nur, weiß ich nicht, 60 Stunden oder so was in die Richtung und alle anderen sind mit genau dem, wo sie angestellt sind, im Jahresschnitt ausgekommen. Also wir haben keine Überstunden-Geschichten bei uns, würden wir sie haben, würden sie bezahlt, das ist auch das Coole - und das bringt mich dann eh aber zu einem zweiten Thema mit den 38,5 Stunden.

DIETMAR CSITKOVICS: Genau, ja.

SVEN SCHWEIGER: Also das ist ein Extra-Thema. Aber im Grunde genommen Flexibilität ist wichtig, sehr wichtig und vielleicht ist da noch ein Punkt: Je jünger die Leute werden, und Generation Z und so, das merke ich eindeutig bei den Mitarbeitergesprächen, dass die Wichtigkeit von Flexibilität mit den Arbeitszeiten und einmal am Vormittag klettern gehen können oder auf Kinder aufpassen extrem hoch ist, der höchste Wert, der zweithöchste Wert mittlerweile ist dann Selbstverwirklichung und Mitbestimmung und mitarbeiten können in Veränderung der Organisation. Und dann kommt irgendwann mal so was wie Maslowsche Sicherheitsbedürfnisse, Risiko, kein Easy-Going-Job bzw. Geld natürlich, das muss passen, aber Flexibilität ist Nummer 1. Je jünger, desto mehr.

DIETMAR CSITKOVICS: Das bedeutet, die Worklife-Balance der Generation Y und Z, denen das immer nachgesagt wird, ist bei dir wirklich angekommen und ist wirklich als wichtigster Punkt eigentlich im Team sehr präsent?

SVEN SCHWEIGER: Ja, ich würde sogar den Begriff Worklife-Balance ummodeln auf Life-Balance, weil wenn Work ein Teil vom Leben wird und aber kein unangenehmer, sondern genauso Spaß wie Hobby und Familie usw. und den passenden Platz für jeden einzelnen hat, dann ist es optimal. Wenn ich da von einigen bei Mitarbeitergesprächen höre, komisch, im Freundeskreis, wenn ich erzähle von der Firma und sage, es ist lustig, wenn ich in die Firma gehe, weil ich freue mich schon, was wir heute machen, weil das cool ist und die anderen sagen, Boah, das habe ich so noch nie bei mir gedacht, ich muss leider immer arbeiten gehen und sehen das so, dann ist das halt ein riesen Unterschied. Das ist das Coole.

DIETMAR CSITKOVICS: Ja, da habe ich einmal einen Bericht gesehen, dass dieses Projekt statt Stundenarbeit sozusagen, wo es ja diese Generationen/ oder was bei euch ja auch Stand der Technik ist, dann auch die Gefahr birgt, dass natürlich eben die Leute früher ausbrennen, weil sie dann völlig begeistert von dem Thema sind, völlig drin sind, eigentlich gar nicht mehr auf die Uhr schauen, wie viel sie arbeiten ...

SVEN SCHWEIGER: Das ist die Gefahr.

DIETMAR CSITKOVICS: ... die Zählstunde natürlich weit überschreiten, und da ist natürlich auch für mich spannend, wie hält man denn die Leute im Zaum, vor allem, wenn man als Geschäftsführer sieht, okay, das Projekt muss ja fertig werden und man hat das Bedürfnis, dass man den Kunden natürlich auch was Gutes tut. Wo setzt man da quasi den Schutzgedanken für den Mitarbeiter an?

SVEN SCHWEIGER: Naja, bei uns ist es/ Ich meine, es liegt sehr auch an der Art, wie Projekte gemanagt werden und wie die umgesetzt werden und ich bin ja/ nicht nur ich, sondern alle in dem Unternehmen sind Anhänger von agilen Praktiken. Sei es jetzt im Projektmanagement, aber auch bei der Führung oder bei der Projektkultur, bei der Firmenkultur, ja. Agil heißt für uns, flexibel zu sein, immer wieder zu schauen und regelmäßig schnell, sehr rasch Feedbackzyklen in allem, was wir tun, zu haben und zu justieren, wenn was nicht passt, statt dass wir ewig lange in eine Richtung rennen, klassischer Wasserfall und zum Schluss draufkommen, dass nichts mehr von dem passt, was wir am Anfang geplant hatten.

Was ich damit sagen will ist, man kann die Leute dadurch schützen, dass man Projekte so gut plant, dass in der Detailplanung/ zB wir machen das auf eine Woche herunter, bei uns ist eine Woche in der Entwicklung, in den Teams immer fix verplant. Wir planen wochenrhythmusmäßig bei uns intern, da man da sehr gut sieht, wie viel Zeit haben die Leute in der Woche, wie viel nehmen wir uns, was machen wir in der Woche fertig und dann das auch einhalten in den Teams.

Das heißt also, dass die Product Owner, die die Projekte beim Kunden managen und auch den Kunden innerhalb unseres Teams vertreten, dass die drauf achten, dass das einfach von der Planung her funktioniert, damit eben keine Wurschtelei am Ende eines Projektes ist, wo man 1.000 Überstunden hineinstopfen muss, dass es irgendwie noch fertig wird. Das darf von der Planung her gar nicht passieren und so kann man die Leute am besten schützen. Dass natürlich manchmal bei einem Rollout am Ende irgendwie vielleicht jemand einmal länger dableibt, aber dann auch geplant normalerweise, ist klar. Aber dafür haben wir das Gleitzeitmodell und länger als zehn Stunden bringt sowieso nichts. Das würde uns nichts bringen, selbst wenn es erlaubt wäre, eher im Gegenteil, ja.

DIETMAR CSITKOVICS: Das ist sicherlich der richtige Ansatz. Die gute Planung kann schon sehr viel Schaden auch reduzieren bei einem Mitarbeiter natürlich. Thema Home-Office bzw. Everywhere-Office ist, glaube ich, sehr sehr komplex. Ich habe das einmal erlebt, dass viele große Firmen dann gesagt haben, jetzt schicken wir quasi alle nach Hause, weil es erstens en vogue ist und zweitens/ eben, dass die Mitarbeiter nicht ausbrennen und eben die Worklife-Balance sozusagen stimmt. Habe dann aber immer wieder mitgekriegt, auch von großen Unternehmen, wo die Mitarbeiter dann gesagt haben, ja, schön langsam holen mich die Chefleute wieder zurück und wir sollen jetzt nicht mehr so viel Home-Office machen, weil irgendwo das Vertrauen dann ein Problem war und manche, wie überall, nutzen solche Sachen vielleicht aus, manche bringen vielleicht die Leistung halt zuhause nicht so. Wie ist das bei euch geregelt?

SVEN SCHWEIGER: Also ja, wir sehen das auch bei unseren Kunden, dass das in Wellen geht. Zuerst sagt man, ich brauche kein großes Büro mehr, weil ich brauche weniger Sitzplätze und Desk-Sharing und was weiß ich und dann merkt man wieder, es funktioniert überhaupt nicht, aus verschiedenen Gründen und das geht so in Wellen hin und her, raus, rein usw. Bei uns ist das so, wir haben es probiert mit Home-Office bzw. mit Tele-Working und bei uns hat sich gezeigt, dass es von der Tätigkeit wahnsinnig stark abhängig ist. Also bei uns ist es definitiv kein Vertrauensproblem, weil/ Das geht auch deswegen sehr einfach, weil wir ja auch alle Tasks schätzen, an denen wir arbeiten. Alle User-Storys, die sind vorher geschätzt, von den Menschen, die sie machen werden, damit wissen die auch ungefähr, welches Arbeitspensum da dran sein wird und großartige Ausreißer sind auch da wieder von den Leuten selber zu hinterfragen. Das verwenden wir als Basis auch für die nächsten Schätzungen.

Das heißt also, dass die etwas dann nicht liefern und die ganze Zeit irgendwie Facebook surfen würden zuhause, das geht eh nicht, weil ja geplant ist, in welcher Zeit ungefähr welcher Task fertig zu machen ist, abgesehen davon, dass wir das Vertrauen haben, dass das niemand missbrauchen wird bei uns.

Das Problem ist bei uns ein völlig anderes, des zuhause Arbeitens. Das Problem ist, dass viele unserer Tätigkeiten - vor allem die Entwicklung - eine sehr teamorientierte ist und wenn ich mal schnell was brauche, dann ist auch schon der Weg ins nächste Zimmer, wo ich eine Tür aufmachen muss, zu weit, haben wir gemerkt, weil dann ist es das Gescheiteste, der sitzt neben mir oder vis a vis am Tisch und alle, die ein Team sind und zusammenarbeiten, sitzen in einem Raum und können rundherum die Türen zu machen. Also ein Team, ein Raum ist bei uns ein Konzept, das sehr stark die letzten Jahre durchgezogen wurde und wo auch alle Leute sagen, das bringt toll etwas, ja.

Wir haben einen einzigen Kollegen, der derzeit Tele-Working machen. Wir unterscheiden jetzt zwischen Tele-Working und Home-Office. Tele-Working heißt, ich bin einen Tag in der Firma und den Rest wirklich in einem Büro, in einem Raum, zuhause, genauso verfügbar, wie wenn ich hier sitzen würde und das geht schon, aber dann brauche ich ein extrem gutes Video-Conferencing-System und muss permanent online sein während der Zeit, muss chatten und ähnliches, damit ich so erreichbar bin wie die neben mir sitzen. Das ist Tele-Working, ja. Home-Office ist, ich mache ab und zu mal einen Tag zuhause, weil ich eh eine Spezifikation schreibe oder irgendwas ausprobieren will, wo ich keinen brauch, wo mich eh keiner stören darf und wo ich auch keine anderen Teammitglieder brauche, weil die stören würden. Das geht immer, das geht jederzeit, das ist überhaupt kein Problem. Das planen aber die Teams selber ein. Aber so was, dass Leute jetzt gezielt so und so viele Prozent ihrer Arbeit immer zuhause erledigen, ist ein riesen Problem bei Teamwork. Das ist ganz schwierig unter Kontrolle zu kriegen. Hängt von der Persönlichkeit der Menschen ab. Von der Zeiteinteilung auch zuhause dann, ja.

DIETMAR CSITKOVICS: OK ... Ich habe das so verfolgt, ein paar Mal bei Microsoft bei der New World of Work, die es ja eine Zeit lang präsentiert haben. Dann haben wir mit ein paar Insidern gesprochen bei Microsoft, die dann gemeint haben, ja, jetzt haben wir geplant, dass wir es einmal abreißen und jetzt reißen wir es dann wirklich ab, weil es/ diese Freiflächen sozusagen werden wirklich genutzt werden und diese schön eingerichteten Besprechungszellen sozusagen zwar nett sind, aber dann natürlich immer wieder für Externe genutzt wird, dass man zeigen kann, was man hat, aber für intern das eigentlich nicht so genutzt wird, wie wir es sich eigentlich vorgestellt haben.

Wir haben in Oberpullendorf, das heißt, im mittleren Burgenland, jetzt einen Teamspace sozusagen als Zubau hinzugefügt, wo wir genau das kombiniert haben. Das heißt fixe Zellen, weil die Mitarbeiter gesagt haben, wir brauchen schon einen fixen Arbeitsplatz. Das wird genauso jetzt als Co-Working-Space verwendet und auch vermietet werden. Und natürlich einen großen Gemeinschaftsraum, der individuell gestaltbar ist, weil wir gesehen haben bei Microsoft, es bringt eigentlich nichts, wenn du auf der großen Freifläche mit Clean-Desk-Policy einfach ein paar Tische reinstellst und dann: Leute, tut mal - weil bei vielen Leuten wahrscheinlich die Struktur fehlt.

SVEN SCHWEIGER: Ja. Also bei uns ist es nach wie vor so, jeder hat seinen eigenen Arbeitsplatz, ganz ganz wichtig, da hängt auch irgendwas dran. Also mein Tisch, da will ich mein Foto draufstellen können von den Kindern und ich weiß nicht, irgendwelche lustigen Gadgets. Bei uns lieben ja viele Nerfguns herum - kann ich dir dann zeigen - und Quadcopter und ähnliche Sachen, also das ist schon was Persönliches, der Arbeitsplatz. Und auch jeder hat auch seinen eigenen Development Rechner bei uns, das ist auch ganz wichtig. Also wir ... weil es doch sehr spezifisch ist, was die Leute für Tools brauchen, wie die laufen und es ist deswegen ... das tun wir uns nicht. Hardware kostet ja nichts mehr, aber wenn ich mir die Kostenstruktur unseres Unternehmens anschaue, da in Wien, in der Individual Softwareentwicklung hast du/ sagen wir einmal, 15 % der Kosten sind nicht Personalkosten, der Rest sind Personalkosten. Das heißt, da einmal zu sparen bei einem tollen Arbeitsplatz oder weil der Bildschirm zu klein ist und dafür sieht irgendwer nicht gut, ist eine Katastrophe. Also das gibt es bei uns gar nicht. Wenn was nicht gut ist von der technischen Ausstattung, dann brauche ich keine Genehmigung, um was zu kaufen, dann wird das sofort angeschafft.

Auf der andren Seite nörgeln unsere Leute auch nicht, wenn der neue Arbeitsplatz ein Zoll mehr Bildschirmdiagonale hat als der vorher beim Nachbarn, da müssen wir nicht unbedingt tauschen, ja, aber einfach ... die Arbeitsmittel müssen passen, der Arbeitsplatz muss passen. Wir haben zB elektrisch höhenverstellbare Tische, weil zuerst hatten das zwei Kollegen wegen Rückenschmerzen. Dann sind wir draufkommen/ Stichwort Co-Working, wenn man einen Tisch hochfahren kann, kann man mitten im Raum eine Besprechung machen und mit ein Team/ein Raum heißt es ja, dass das Team immer am Gleichen arbeitet, also ist auch Lärm kein Problem, weil entweder sie haben alle das gleiche Problem oder sie müssen alle Ruhe haben, also können die dann ein/zwei Tische hochfahren, stellen sich um die Tische rundherum, verwenden die ganzen Monitore drauf als Bildschirm und schon haben sie einen Besprechungsplatz.

DIETMAR CSITKOVICS: Haben wir als Überlegung auch umgesetzt und das haben wir jetzt schon/ heute zB auch getestet, funktioniert wirklich gut, vor allem, wenn man sich nicht so ganz stark drauf versteift. Okay, es muss alles free sein und es muss alles fix sein. Also wir vermischen das momentan recht stark und bis jetzt sozusagen funktioniert es recht gut. Ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Punkt auch Richtung Home-Office bzw. Tele-Working, dass man sich nicht versteift drauf, dass man jetzt das Pensum machen muss und jeder muss so arbeiten, sondern dass man wirklich individuell auf den Menschen auch eingeht und schaut, okay, was braucht derjenige und was braucht das Team.

SVEN SCHWEIGER: Vielleicht noch ein Punkt, der mir dazu einfällt, was wirklich Schmerzen verursacht hat bei uns, und das ist, glaube ich, das Spannende auch, da war es egal, wo die sitzen, ist, wenn du sehr viele Teilzeitleute hast, die weniger als 30 Stunden arbeiten. Also ab 30 Stunden fühlt es sich bei uns an wie Vollzeit, sofern die zB jeden Tag, 5 x 6 = 30, ja, da wären, aber ein paar Stunden weniger ist überhaupt kein Problem, lustigerweise wird wahrgenommen wie Vollzeit und funktioniert von der Organisation her wie Vollzeit. Wir haben auch etliche Studierende, die noch studieren und Teilzeit bei uns beschäftigt sind und zB nur an zwei Tagen die Woche da sind oder an drei Tagen die Woche, je nachdem, in welchem Semester die sind beim Studium und das ist zum Organisieren eine Katastrophe, wenn die alle an unterschiedlichen Tagen da sind, weil mehr oder weniger die Synchronisation und die Übergabe mehr Arbeit ist als das, was sie dann noch arbeiten können und da ist es dann aus. Also Teams, die zu lauter Teilzeitleuten bestehen und auch noch irgendwo verteilt sind, geht in der Organisation so viel Zeit drauf, dass die reine Fertigstellungsleistung des Teams, sehr sehr stark leidet dran. Egal wo die sitzen. Ob die da sind oder zuhause ... das ist das Ding, an dem wir kiefeln. Deswegen brauchen wir auch, und das haben wir herausgefunden, einen sehr guten Mix an größer 30 Stunden Leuten in einem Team und weniger Teilzeitleute und die teilen sich dann die Arbeit selber auch anders untereinander auf und dann geht das wieder.

DIETMAR CSITKOVICS: Das haben wir damals schon, wie wir uns kennengelernt haben, auch besprochen bezüglich der Motivation der Mitarbeiter und in Verbindung quasi mit der Stundenanzahl, weil natürlich bekommt man gute Leute aus dem Studium oder gleich mit 20 Stunden. Dann gibt es welche, die wollen unbedingt ihre 40 Stunden sozusagen haben. Dazwischen gibt es natürlich auch etwas. Da habt ihr einen kreativen Ansatz sozusagen einmal getestet. Wie ist das abgelaufen?

SVEN SCHWEIGER: Naja, wir sind zuerst mal dadurch ... Eigentlich war ein Anlassfall der, dass bei einem Kollegen, der hat eine Band - und die ist eben positiv abgehoben und er hat mehr Zeit gebraucht und ist zu uns gekommen, hat gefragt, kann ich mal meine Zeit reduzieren ein bisschen bei euch in der Firma. Also der war Vollzeit nach dem Studium da, zwei Jahre ungefähr, und noch ein sehr junger Kollege und hat dann gesagt, jetzt will ich gern mehr Zeit haben, ich miete mir sogar einen Proberaum für meine Kollegen da bei uns in der Nähe von der Firma. Aber ich würde gern jeden Tag ein bisschen weniger arbeiten, damit ich Zeit habe, um dort zu üben mit den Leuten und dann haben wir einmal probiert und er ist auf 32,5 Stunden gekommen.

Wir haben es den Leuten nicht wirklich gesagt, rundherum in der ganzen Firma, haben gesagt, du, pass‘ auf, wir reduzieren einmal bei dir auf 32,5 Stunden, er ist jeden Tag da, aber eben ein bisschen weniger, sodass er auf das kommt und dann schauen wir einmal, ob sich irgendeine Auswirkung negativ ergibt.

Lustigerweise, erstens, hat sich weder bei der Leistung natürlich, also beim Abliefern von Dingen, weil er ausgeruhter und konzentrierter ist als in der Zeit, wo er arbeitet, irgendetwas Negatives ergeben. Also es war extrem super, es hat sich da nicht viel verändert und, was das Coole ist, es haben viele Leute in der Firma gar nicht gemerkt, dass der Teilzeit ist. Wenn man nach einiger Zeit nach einigen Monaten gefragt haben, haben die gesagt, was, wirklich, na das ist mir gar nicht aufgefallen, du bist ja eh jeden Tag da und das hat uns dann schon zum Nachdenken gebracht und wir haben uns dann überlegt, ist es eher/ wo ist denn die Grenze, wo ist es noch wie Vollzeit empfunden und wo ist es schon ein Problem mit der Organisation und wir haben so das Gefühl, es liegt für uns, mit dem, was wir hier tun, irgendwo bei 30 Stunden ungefähr.

Also weniger als 30 ist ein Problem und was auch schlecht ist, ist, wenn ich drei Tage lang zehn Stunden arbeiten würde, ist das auch nicht gut. Das ist schlecht, die Leute brennen aus. Man kann sich eh nicht so lange konzentrieren. Also länger als sechs Stunden am Tag sich zu konzentrieren in der IT, im Software entwickeln, halte ich sowieso schon für sehr sehr schwierig. Also die Lösung, die für uns rausgekommen ist, an möglichst vielen Tagen etwas weniger da zu sein, ist überhaupt kein Problem und viele bei uns haben jetzt so die 30, 32, 34 Stunden Woche und nicht die 38,5. Weil sie das wollen, von sich aus und das ist übrigens Lebensabschnitt abhängig. Also manche sagen dann, jetzt baue ich gerade mein Haus und ich brauche Geld und ich habe noch keine Kinder und meine Frau arbeitet auch viel, machen doch 38,5 Stunden oder 40, ich will absichtlich der sein, der die Überstunden da noch macht, die wir vielleicht brauchen für eine gewisse Zeit und nach drei Jahren, wenn dann das Haus fertig ist und wenn ich Kinder habe, möchte ich aber gern auf 30 Stunden runter und so. Da zeigt sich, dass das so lebensabschnittsweise auch verschiedene Wünsche sind. Und was du angesprochen hast mit den Studenten, da kommt es drauf an, welche Art von Studium die machen, aber da haben wir die Bandbreite von 16 Stunden pro Woche für ganz Junge, die noch in Bachelor Tagesform studieren, die bei uns Junior sind und reinschnuppern mal. Das ist einfach auch Ausbildung für uns und es ist spannend - alle Leute bringen kreatives Denken rein, haben aber natürlich nicht so viel Verantwortung und kommen an zwei Tagen die Woche rein und dann gibt es die Master Studierenden so mit 30, irgendwas zwischen 20 und 30 Stunden.

DIETMAR CSITKOVICS: Das ist interessant. Der Vergleich in die Richtung, wie ist es am Land und wie ist es in der Stadt, da es doch grobe Unterschiede ergibt. Was bei uns aber ähnlich ist wie bei euch/ bei uns also in der Beratung bzw. in der IT-Technik auch, dass eigentlich die Erfassung der Leistung bzw. die Dokumentation der Leistung und der Prozesse ein ganz wesentlicher Faktor ist, wird in Zukunft in der Datenschutzgrundverordnung noch viel mehr an Schub bekommen - oder eine Notwendigkeit bekommen. Wie wird das momentan bei euch gehandhabt? Das heißt, wie kann man auf der einen Seite sozusagen die Zeit gesetzlich richtig dokumentieren und auf der anderen Seite für das Projekt so dokumentieren, dass es erstens für die Abrechnung 100 %ig klar ist und natürlich auch intern fürs Team nachvollziehbar ist, wenn jetzt jemand ausfällt, dass man dann quasi ansetzen kann und weitermachen kann?

SVEN SCHWEIGER: Naja, also erstens arbeiten wir nur mit Angestellten. Das heißt, wir haben keine Werkvertragler oder andere. Das heißt, wir dürfen alles das anwenden, was vielleicht, wenn man Freelancer oder so im Team hat, wo es dann gefährlich wird mit, darf ich das überhaupt tun, habe ich Weisungspflicht oder nicht und habe ich einen Arbeitsplatz vor Ort usw. ... Wir haben halt nur Angestellte, das ist einmal Nummer 1, was für uns spannend ist und gut ist, weil man da diese ganzen Ängste mit verdeckten Dienstverhältnissen nicht hat. Das heißt, wir haben ein betriebliches Zeiterfassungssystem bei uns.

Das ist eine Software, die wir vor vielen Jahren selber entwickelt haben, weil wir für uns individuell bestimmte Anforderungen gehabt haben und kein Produkt hat es geboten und dieses System kann gleichzeitig die Arbeitszeit erfassen und aber auch gleichzeitig mit demselben Tool kann man Projektzeiten erfassen, wobei bei der Arbeitszeiterfassung alles gesetzlichen Dinge so abgedeckt sind, dass das System einen auch warnt, wenn man Gefahr läuft, etwas Böses zu tun, auch, wenn Ruhezeiten nicht eingehalten würden, wenn man dann das und das tut. Also es wird pro aktiv auch gezeigt. Das heißt, wir schauen wirklich drauf, dass die Dinge eingehalten werden. Vielleicht so als Spaß nebenbei. Ich komme heute gerade von einer Abschlussbesprechung. Wir haben eine Lohnabgabenprüfung, die üblichen Geschichten mit Sozialversicherung usw. gehabt und das ist alles perfekt gewesen. Es ist nichts herausgekommen, es ist alles toll und genau das Gleiche war bei einer Betriebsprüfung, die wir auch zufälligerweise jetzt gehabt haben. Also wir haben wirklich bedacht drauf, das, was wir tun, muss funktionieren. Ich bin auch der Überzeugung übrigens, dass das in Österreich geht. Es ist manches vielleicht sehr bürokratisch, aber man kann mit den österreichischen Gesetzen sehr gut arbeiten. Man muss halt bestimmte Dinge beachten und es ist auch nicht so, dass wir da extremste Konkurrenz mit Lohndumping aus dem Ausland oder so hätten. Das wäre keine Schwierigkeit, Softwareentwicklung zu machen, aber es ist ein bisschen tricky. Diese Software ist von uns sehr nah/ wird dauernd laufend weiterentwickelt. Wir machen die eine/ Die eine Geschichte ist dazu da, eben die gesetzlichen Dinge einzuhalten und gleichzeitig aber auch die Mitarbeiter davon abzuhalten, zu viele Stunden aufzubauen, das bewahren und wenn das Gleitzeitkonto auf einmal steigt und nie wieder runtergeht oder die Urlaube nicht verbraucht werden, sodass man sagt, huh, du warst schon lange nicht auf Urlaub, das schaut nicht gut aus, wenn du so weitermachst. Nicht nur, weil die stehen bleiben, die Urlaube, sondern weil du ausbrennst, ja, und auf der anderen Seite können die auf User-Storys buchen, müssen sie auch, ja, und die Arbeitszeit, die da ist, muss auf Projekte verbucht werden oder auf Learning, was auch immer wir halt sonst noch haben, was wir nicht an den Kunden verrechnen und wenn wir stundenweise an Kunden verrechnen, wenn wir Leistungsscheine beilegen, dann wird das daraus generieren. Das ist aber nur bei jenen Projekten der Fall, wo wir auf Aufwand arbeiten. Wir arbeiten sehr sehr häufig mit Festpreisangeboten und dann kriegen die Kunden auch keine Leistungsaufstellung, dann brauchen wir das auch nicht, ja. Dann bauchen wir das nur für die interne Auswertung, wie unsere Schätzung mit der tatsächlichen/ mit den Aufwänden da war, aber da ist mir auch wieder nicht wichtig, welcher Mitarbeiter wie schnell war, sondern eher, wie war das geschätzt und warum haben wir diese Schätzung überschritten, weil wir die Technologie falsch eingeschätzt haben, weil wir den Kunden falsch eingeschätzt haben, ähnliche Dinge. Das wird da ausgewertet.

DIETMAR CSITKOVICS: Spannend. Ich glaube, da sind wir in beiden Firmen/ in unseren Firmen sehr ähnlich sozusagen, weil wir natürlich das gleiche Thema haben. Und in vielen Firmen ist das, glaube ich, noch/ vielleicht auch rudimentär vorhanden, dass man diese Sachen wirklich erstens gesetzeskonform aufzeichnet und zweitens auch so aufzeichnet, dass man auch drauf achtet, dass die Leute nicht ausbrennen bzw. die Leistung auf lange Zeit bringen können. Ich glaube, das ist ein ganz ein wesentlicher Punkt. Bringt mich eigentlich zum Abschluss, deine Einschätzung, wie arbeiten wir 2020, wie arbeiten wir 2030?

SVEN SCHWEIGER: Also was ich ... Ich unterrichte auch an FH’s, an zwei derzeit und was mir schon auffällt ist einerseits, dass die jetzige Generation der 20-jähirgen im Jahre 2017 oder 19-jährigen immer mehr dazu tendiert, dass andere Dinge wichtig sind als die Generation Y sozusagen war, nämlich eben diese Flexibilität, dieses sich ausleben können, aber auch eine/ und das ist besonders wichtig, eine Arbeitsumgebung, die cosy ist, wie es eine Kollegin von mir, die das intensiv beschäftigt, bezeichnet. Also etwas, wo sie/ man sagt auch immer böse so, Helikopter, Eltern und Kids usw., die sind zwar mit Kunden gegenüber stressresistent und da können sie durchaus nach außen hin argumentieren, haben sie kein Problem, aber womit die nicht zurechtkommen ist, wenn das Team intern nicht geschmeidig funktioniert. Also wenn da irgendwelche Mobbying Geschichten drinnen rennen, wenn irgendwas nicht funktioniert, eben nicht cosy ist in der Arbeitsumgebung, dann gehen die weg. Das halten die nicht aus, das wollen die nicht. Die sind sehr/ harmoniebedürftig ist ein schönes Wort vielleicht auch dafür, ja. Je jünger, desto mehr harmoniebedürftig und wenn sie das nicht kriegen, dann wollen die nicht arbeiten.

Also ich glaube, dass die im Jahre 2020/ diese Generation, auch die Alpha-Generation, die jetzt sieben Jahre und so/ die ab zwei Jahren bereits mit dem Tablet gesurft haben, dass die dann nochmal neue Anforderungen an uns stellen werden, aber die Arbeitsumgebung muss einmal harmoniemäßig intern gut funktionieren, damit man extern, wenn man so will, hier als technischer Problemlöser tätig ist, sich auch wirklich auf die Arbeit konzentrieren kann. Dann ist das ganz wichtig, dass es intern super funktioniert, eine gute Stimmung ist, einen Spaß macht in der Arbeit und alles passt. Das ist einmal das eine, was 2020 sein wird. Wenn Unternehmen das nicht schaffen, diese Umgebungen zu schaffen, dann werden sie keine Leute kriegen, die zu diesem Zeitpunkt so toll sind und diese Dinge so toll lösen können. Das ist das eine.

Das Zweite ist, wenn wir nicht aufpassen, dann werden wir/ Also wir brauchen sehr viel Ausbildung in diese Richtung, weil die Jobs werden sich in diese/ Es wird sehr viele Denkjobs geben, wo die Leistung nicht mehr die Hackler wie früher/ wo man halt schnell einmal durch viel Arbeiten und Körperkraft irgendwas tut und ungelernt irgendwas tun kann, Geld verdienen kann, das wird es immer weniger geben, das werden wir automatisieren. Ich glaube, wir werden sehr viel Wissens- und Denkarbeit haben und einfach da wird die Ausbildung wichtig, wichtig, wichtig. Nicht nur jetzt beim Programmieren, sondern generell in allen Branchen einfach das, was der Computer nicht so leicht ersetzen kann. Das kreative Denken, das werden wir brauchen und dahin wird es sich verschieben, vor allem in Österreich, weil wir ja kein Billiglohnland sind. Also mehr Wissensjobs.

DIETMAR CSITKOVICS: Mehr Wissensjobs, ja. In dem Fall eine Mahnung an die Politik, mehr Ausbildung, mehr Weiterbildung, mehr Förderung in diese Richtung und dann wird das mit den Wissensjobs wahrscheinlich auch eher florieren.

SVEN SCHWEIGER: Ja. Vielleicht auch noch ein letzter Punkt zu diesen Wissensjobs. Ich glaube nämlich dann auch anknüpfend an das, was wir gerade gesagt, dass man für einen Wissensjob vielleicht dann eben nicht mehr 38,5 Stunden arbeiten muss, weil dann kommt es ja drauf an, komplexe Dinge zu lösen, zu erfassen, zu lösen und ob man das löst in zehn Stunden oder in 38,5 Stunden, ist ja für das, dass die Lösung funktioniert, egal. Es könnte also durchaus sein, dass wir einfach alle miteinander weniger Stunden pro Woche arbeiten müssen für das gleiche Geld nämlich, weil es ja gleich viel wert ist, weil ja die Lösung dann gleich viel wert ist und das wird spannend, glaube ich. Also da bin ich gespannt, wo es hingeht. Bei uns werden sich in den nächsten Jahren sicherlich Überlegungen auftun, jetzt schon, durch dieses 32,5 Stunden arbeiten und so, ob das dann auch aliquot einfach etwas weniger sein soll, was man verdient, so wie es jetzt ist oder ob man sagt, naja, wir würden generell sagen, bei uns ist Vollzeit, weiß ich nicht, 35 Stunden oder so und du kriegst das Geld für 35, was du für 38,5 kriegst, du musst halt auch die Leistung bringen, was aber kein Problem ist, weil man jetzt nicht mehr Stunden braucht, sondern weil man einfach die Leistung anders erbringt. Also für das, was man tut, weniger Stunden braucht und mehr Denkleistung, wo man jetzt nicht gestresster ist deswegen. Das ist unterschiedlich. Weil nicht unbedingt/ was ich in einer Stunde mache, ist ja nicht unbedingt das/ Weiß ich nicht. Jemand, der um 100 Euro pro Stunde etwas tut oder um 60 Euro pro Stunde, heißt ja nicht, dass das Gleiche ist.

DIETMAR CSITKOVICS: Das heißt, es zählt der Wert der Zeit und nicht die Dauer.

SVEN SCHWEIGER: Es zählt der Wert von dem, was man gemacht hat und nicht, wie lange ich gearbeitet habe und das ist etwas, was gerade/ Bei Wissensarbeit zählt für mich die Qualität der Lösung und nicht, wie viele Stunden ich für die Lösung gebraucht habe. Das heißt jetzt nicht, dass man es nicht falsch versteht, dass ich jetzt dann mehr Stress habe, weil ich in weniger Stunden mehr tun muss, sondern dass ich es vielleicht schaffe, durch bestimmte andere Art von Arbeit in weniger Stunden das Gleiche zu leisten und trotzdem noch weniger Stress zu haben, aber es ist gleich viel wert und dort wird es spannend werden, gerade in unserer IT-Branche.

DIETMAR CSITKOVICS: Absolut, ja. Ja, ich würde sagen, dann können wir das Interview so weit beschließen, dass man sagt, okay, wertvolle Zeit ist jetzt schon ein Thema, egal ob das jetzt zuhause beim Life oder ...

SVEN SCHWEIGER: Ja, so ist es.

DIETMAR CSITKOVICS: ... im besten Fall gemeinsam mit der Work passiert und es wird noch viel spannender, wenn vor allem die einfachen Wissensjobs sozusagen durch Chatbots & Co. verrichtet werden ...

SVEN SCHWEIGER: Genau, ja.

DIETMAR CSITKOVICS: ... Die manuelle Arbeit sozusagen sowieso irgendwann automatisiert wird und dann geht es genau um diese wertvolle Zeit in jeglicher Ausprägung, die für uns alle so wichtig ist. Gut, dann würde ich sagen, vielen Dank, Sven, für den Einblick in dein Unternehmen und ich hoffe, man hört sich wieder zu diesem Thema.

SVEN SCHWEIGER: Gerne. Gerne.

DIETMAR CSITKOVICS: Dankesehr.

SVEN SCHWEIGER: Danke!